数々の外食産業で事業再生に携わってきただけでなく、外資系ホテルチェーンでの学びと体験を生かして、ホテル・レストラン業の現状を分析・改革・向上につながる視点を「週刊HOTERES」読者にお伝えする。
㈱五十嵐マネジメント・サポート
代表取締役コンサルタント
五十嵐 茂樹
〈Profile〉1954 年福井県生まれ。五十嵐マネジメント・サポート代表。大学を卒業後、㈱ロイヤルで店長・エリアマネジャー・営業部長・教育部長を歴任し、その後、㈱アレフで営業統括としてびっくりドンキーの全国展開を指揮する。その後、多数の企業再生を手掛けた後、それまでの経験を元にプロの経営者としての道を歩む。2005 年㈱ジャパンフードシステムズ代表取締役社長（タパス＆タパス）、08 年㈱コロワイド東日本代表取締役社長（甘太郎・北海道等）、12 年㈱ダブリューピィージャパン代表取締役社長（ウルフギャングパックカフェ）・㈱レインズインターナショナル代表取締役社長（牛角・温野菜等）、14 年カッパ・クリエイト㈱代表取締役社長（かっぱ寿司）に就任し各社の再生を手掛けた後、16 年7 月より再びフリーランスとして企業再生への道を歩みだす。http://www.igarashi-ms.co.jp/
基本ベースは
事業再生では、カイゼン推進のための体制づくりをまずは進めてゆきます。それは、変わること、変えること、これに挑戦するための人づくりです。それはまた、変わること、変えること、これができなければ、すべての物事が進まないということでもあります。そのための、人づくりであり、体制づくりでもあります。そして、これは後でやれば良いというわけには絶対にゆきません。基本ベースになる100 日プラン内でやってこそ、変わること、変えることへのベースができます。それはまた、日がたてばたつほど、変えること、変わること、これが難しくなり、そして、問題解決にも多大な時間と労力を費やすことになる、ということを意味します。ですから、ここにどれだけ注力できるかで、その後の業績にも大きな差が出てきます。私の100 日プランは、そういった意味からも、単に再生計画書だけではなく、変わること、変えること、これに挑戦できる人づくりと体制づくりを大切にしています。
人づくり・組織づくり
良い店、良いホテルの共通点の一つに、安定した運営が挙げられます。運営が安定することは、店やホテルが強くなることを意味しており、その結果としてお客さまの満足と感動につながり、そして繁盛するのです。しかし、働く人が入っても、なかなか定着しない店やホテルでは、決して繁盛することはありません。人が定着し、そして、その人が戦力になってはじめて店やホテルが強くなってゆくのです。そのための一番大切な機能は、何と言っても、人の採用と教育、それに人の定着と戦力化が図られていることです。この人の採用から戦力化の流れを強くすることが店やホテルの運営では重要になってきます。店やホテルの組織づくりとは、そんな人づくりに始まり、人づくりに終わる仕事です。そして、働くみんなの力を結集して、すべてのお客さまの満足と感動を得ることができれば、店やホテルは必ず繁盛店へと歩むことができます。最終的に、あなたの店やホテルを際立たせるのは、あなたの店で働いている一人一人の仕事振りであるということを決して忘れてはなりません。繁盛店は、一人でできるものではないし、一人で作るものでもありません。もちろん、一日でできるわけでもありません。そこには、店長や支配人の人たちが中心となった、お客さまの満足と感動を得るための、良い人づくり、良い組織づくりがあります。そして、そのベースは人に関するマネジメントにあります。
