最初にスタッフ給与をアップした

---経営戦略のお話の前に、まずは高倉総支配人ご自身についてお聞かせください。

　以前は、父親がゴルフ場を経営していました。預託金の返還や相続税などの問題があるなかで、ゴルフ場を手放し、弊社がもともと所有していた国際通り沿いの土地に宿泊特化型ホテルを建てました。沖縄にもっとホテルが必要ということで、政府系銀行である沖縄振興開発金融公庫がホテル開発に関して特別金利を出していたのでそれを活用してホテル開発に着手しました。私はゴルフ場を退職し、ホテルの開業準備室に入りました。それが15 年前、当時24 歳でした。それが私とホテルビジネスの出合いです。ホテルのオープンと同時に支配人に就任しました。その後、祖父が経営から離れることになり、私と父が共同経営者としてすべてを引き継ぎました。代表取締役総支配人という今の肩書を持つことになったのは2007 年です。
 
　最初は170 室のビジネスホテルでした。150 室がシングルルームとプラス福祉部屋、残りの20 室がツインルームという構成でした。“琉球ホスピタリティ”をウリにするビジネスホテルがコンセプトでした。しかし、出張ビジネスマンをターゲットにするホテル形態ですと、夏に困ったことが起こりました。「ツインルームはすぐに埋まるが、シングルルームがなかなか埋まらない」という、非効率な運営を強いられました。そこで、シングルルームの壁を取り除き、40 室のシングルを20 室のファミリー向けのツインに変更しましたところ、これが大当たり。レジャー需要も取り込めるホテルに変身していきました。
 

---私が高倉社長とお付き合いしてから4年くらい経ちますが、パームロイヤルは、訪問するたびにバージョンアップされています。ビジネススクール的に言うと、サービス・プロフィット・チェーンをセオリー通りに回していると感じます。つまり、「まずES を高め、CS が向上し、稼働率が上がるのでADR も上げられる、そして利益やオーナーリターンが増し、結果ハードウェアにも追加投資できる」というロジックですが、まさにそれをうまくやっていると思うのです。

　そうですね、今見返してみるとそういう形になっていますね。ただ、僕らのロジックは少し違います。まずスタッフの給料を上げることから始めたのです。スタッフの給料を上げた上でES の向上を図り、その上でサービスの質の向上を図りました。給料を上げた分、スタッフの負荷も多くなっているのですが。
 
　そのきっかけは、レベニューマネジメントの導入でした。利益が出始めていた時期だったので、「あえて新しいマネジメント手法を導入する必要はないのではないか」というのが大方のスタッフの意見でしたが、父が「絶対にやる。ついてこないスタッフは引き止めなくてよい」という意気込みで旗を振ってくれたのです。その際、「結果が出てから給料アップ」が一般的な判断でしょうが、「利益は必ず上がる」と確信し先に給料を上げたのです。それでもスタッフの数名は、やはり退職していきました。