ログイン
検索
  • TOP  > 
  • 記事一覧  > 
  • 2020年7月10日号 トップインタビュー i+ Land nagasaki 総支配人 浅田 資継 氏
2020年7月10日号 トップインタビュー i+ Land nagasaki 総支配人 浅田 資継 氏

トップインタビュー i+ Land nagasaki 総支配人 浅田 資継 氏

【週刊ホテルレストラン2020年07月10日号】
2020年07月08日(水)
  • このエントリーをはてなブックマークに追加

適材適所の人材配置でマルチタスクを導入お取引先様との信頼関係の再構築で経費削減

---i + Land nagasaki(アイランドナガサキ)の総支配人に就任されてからの状況を教えてください。

私がアイランドナガサキの総支配人に就任したのは2019 年2 月です。着任当時はリブランドして間もないということもあり、改善をしなければならないことが多くあるように思えました。そこから改善策を講じた結果、1 年後の2020 年1 月、2 月のGOP は予算、対前年比でしっかりと目標をクリアすることができました。

アイランドナガサキは基本的に夏が最盛期であることから、冬場は集客につながるコンテンツの提案が弱かったという側面がありました。その面を考慮して、ソフトウェアの強化とともに2020 年1 月、2 月に関しては経費削減を徹底し、守りの姿勢を強化するところから入りました。2019 年2 月からの11カ月間、私は総支配人として各部署を巡り、それぞれのスタッフの長所を掴むことで適材適所の人材配置を考え続けました。そして2020 年1 月に新たな具体策としてマルチタスクの導入を図りました。

そしてアメニティや食材のほぼ全アイテムについて相見積もりを取り、比較検討を進めました。お取引先様との交渉の場をあらためて設けさせていただき、スリッパ、シャンプー、歯ブラシからシーツ、ピローカバーなどアイテムを一つずつ見直していったのです。

2019 年10 月から消費税が10%に引き上げられたのを機に、食材を納めているお取引先様にどのような対応をしていただけるのかを確認しました。もちろんこちらから要求しているばかりではWin-Win の関係は生まれませんから、私たちがお取引先様にどのような形で協力できるのかについても考え、提案を進めました。

状況に合わせてお取引先様と信頼関係の構築を図り、ある程度の経費削減に結びつけたことも、2019 年と2020 年の業績の差として表れたと考えています。

ポイントゲッターである各マネージャーが自らの仕事に取り組める環境を整える

---マルチタスクについては、具体的にどのような形を導入したのでしょうか。

一つにはGR(ゲストリレーション)の仕組みの改善が挙げられます。従来の仕組みにおいては、リザベーションスタッフは電話対応だけ、フロントスタッフはお客さま対応だけという形で完全に役割を分けていました。電話が鳴ってもフロントスタッフは電話に出ないというオペレーションを一度すべて壊して、フロントスタッフも電話に出なければいけないオペレーションを再構築していきました。

リザベーションスタッフは電話だけでなく、直接の接客対応もしなければなりません。そこでフロントデスクのボタンを押すとバックオフィスのチャイムが鳴る仕組みを導入し、フロントの人数が足りない場合はリザベーションからサポートが入る流れを作りました。

リザベーションの仕事しかできないというのでは、例えばほかのホテルでは通用しない人材になってしまいスタッフの未来は開けません。確かに現場には賛否両論あって改革を進めるのが難しい場面もあったのですが、自分を成長させたいと考えるやる気のあるスタッフは、私の考え方や方向性についてきてくれました。一方でこれまでのやり方を崩すことに対してさまざまな苦言も出ましたが、いろいろな意見がある中でもポテンシャルのあるスタッフを明るい未来に導くことが総支配人の仕事だと私は信じていますので、改革の動きを止めることはありませんでした。難しい場面を乗り越えた結果として、マルチタスクを達成することができたと思っています。

---特に順調に改善に向かっていると感じている部分を教えてください。

各部署のマネージャーがホテルを成り立たせる一番のポイントゲッターだと私は考えています。ところが肝心の各マネージャーの間に「やらされてる感」が強く漂っているというのが、就任当初の正直な印象でした。そこを修正するためには、各マネージャーにある程度の決定権を与えることが重要だと考えました。各マネジメントの心の妥協がホテル経営を左右させるのです。

従来のアイランドナガサキで主流になっていたマイクロマネージメントの手法を可能な限りやめて、各マネージャーが本来やるべき仕事に取り組める環境を整えました。その結果、各マネージャーは自信を持って自分自身の能力を引き出しながら、さらにスタッフに向けた教育も少しずつできるようになってきました。

各マネージャーが一人で仕事を抱えて何でも自分で処理してしまうと、マネージャーは自らの仕事の幅を今以上に広げることができません。それではスタッフが育たず、ホテルに人材という財産が残らなくなってしまいます。自分が次のステップの仕事をするには部下の仕事の幅を拡げて、成長する環境を整え、部下を信頼して、任せてみることです。部下が期待に応えられなければ、ネガティブ要因を取り除けばよいのです。

週刊ホテルレストラン最新号
2020年09月25日号
2020年09月25日号
本体1,650円(税込)
【特集】感染予防で広がる非接触型サービス
【トップインタビュー】
(株)東武ホテルマネジメント 代表取締役社長 小檜山 隆氏

■業界人必読ニュース

■アクセスランキング

  • 昨日
  • 1週間
  • 1ヶ月
CLOSE