いよいよ見えてきた観光立国としての日本の姿。
　ホスピタリティ業界を取り巻く環境には追い風が吹き、業績は向上する一方で突き当たる“ 人不足” という課題。今後、自社のスタッフ、つまりは“ 人” への明確な取り組みを行なう企業が優秀人材を獲得し、さらなる成長を実現することは間違いない。
　本特集では「人を生かす」積極的な取り組みをしている企業をフォーカスし、その取り組みとそこへ寄せる想いについて聞いてみた。
 

㈱ネオ・エモーション 取締役社長 桑田 朋之氏

　弊社は回転寿司と寿司ダイニング計 19 店舗を経営する年商約28億円の飲食チェーンです。2014 年 8 月に着任した私に与えられたミッションは、上場できる企業としてのあるべき姿に向けた体制整備でした。それまで利益は出ていましたが、一方で労働環境やリスク管理においては課題もあり、入社早々に取り組んだのはこの二点を含む社内のさまざまな「整理整頓」でした。
 
　労働基準法が定める残業時間は年間 360 時間ですが、飲食店舗でこれを実現するのはなかなか容易ではありません。特に弊社は、外食チェーンという「企業」でありながら、「寿司店」という職人の世界です。職人気質を持つメンバーの一部には「長く働くこと、そして休日が少ないことを良いことだ」と考える人間がいたことも事実です。しかし、長時間労働や、休日が少なければ生産性が向上するわけもなく、企業として次のステージに進むことができません。
 
　そのような中でどのように改善していくのか。これは、ルールを決めたら定着するまで言い続けるしかありません。ウォークスルーで細かくチェックし、直すべき点は直していく。しかし、本部からの押し付けだけでは浸透しません。現場は忙しいですから、本部が店舗を積極的にサポートする姿勢が必要です。サポートあってこそ相互に信頼関係が生まれ、目指すべき方向に少しずつ近づいていくのです。
 
　最初に着手した「休日の完全取得」の一方で、増えた人件費は年間で約8,500 万円。前期の年商約 27 億円の外食チェーンにおいて人件費がこれほど増加することは、通年の利益をすべて飲み込んでしまう恐れがありました。しかし、休日改善に着手すれば、疲弊した組織から脱却し、前向きな営業をかけられるようになり、必ず業績は向上していくと確信していました。
 
　結果として、2015 年 8 月期を終え、経常利益は前期比増。そして、社員への決算賞与も全社総額で前期の倍額を支払うことができました。
 
　労務環境の改善に取り組み始めた結果、メンバーの生産性が向上し、客席回転率が命の回転寿司業態で客数が増加したほか、新たに取り組んだ販売戦術が奏功して、単価上昇に貢献し増収へとつながりました。
 
　もちろん労務管理だけではなく、全メンバーに決算数値や KPI などの指標を見せて数字への意識を持たせたり、アンケートによる NPS（ネット プロモーター スコア）指標を用いたりするなど、運営改善に取り組んだ結果でもあります。そして、環境改善の継続で、成長に向けた基盤が整っていきますので、今後業績は伸びていくと期待しています。
 
　嬉しかったのは、ある大学で講演をし、着任してからの取り組みについてお話をさせていただいたところ、学生の方から「飲食業＝ブラックだと思っていましたが、そういう会社ばかりではないのですね。」というコメントをいただいたこと、そして、最近弊社に第 2 新卒として入社した社員が、弊社の「整理整頓」への努力と過程を理解して、安心して入って下さったことですね。まだまだ課題は山積みですが、引き続き、企業としてあるべき姿をぶれずに追求していきます。
 
Profile：1985 年立教大学社会学部観光学科卒後、㈱ホテルニューオータニ入社。その後辻調理師専門学校、イタリア料理店、コンベンションオーガナイザー、食品アウトソーシング会社、西洋料理レストラン、ヒルトン東京、2009 年㈱ JAL ホテルズ入社。運営本部 国内運営部マネージャー、運営企画部マネージャー、ホテル日航豊橋総支配人、ホテル日航那覇グランドキャッスル総支配人などを経て 2014 年 8 月より現職。