短期的に見れば営業部の問題となるのであるが、少し時間軸を長くとれば、売れる商品に仕立てられなかったという作る機能の責任もある。もう少し時間軸を長く取れば、売るのを支える部門、例えば知らせる役割のPR 部や、人の成長を担う人事部も、売れなかったという結果に対しての原因を作っている。
何を当たり前のことを書いているのだ、と感じている方もいると思う。しかし、どうだろう。そのとき、その場の責任追及は、特定部門へ対して行なうのが、市民権を得ていないだろうか。特に売り上げ未達という問題は対照的な精神論で終わってしまう。
大切なのは問題への対処ではなく解決にある。解決のためには、結果と原因。その原因が結果として、その原因はと考えて手を打っている必要がある。突き詰めて考えていけば、誰もが当事者であるのが分かってくるだろう。例えば、売り上げ目標未達という結果の原因は、営業マンの行動量。行動量が少ないのはなぜ。お客さま別の計画がなかった。それは、なぜか。お客さまが欲している商品の事前の吟味が足りなかった。つまり担当者だけに任せていたから。さらに部門を超えてお客さまの理解と欲する商品のつめが甘かった。それを突っ込めなかった自分たちがいる。
お客さまからの支持を、他社との比較において、獲得している。事業の出発点は、ここにあるのだから、結果から振り返るべきなのは、商品力にある。売り込みという活動をなくしていけるだけの“突き詰め”が残る。ここが最も大切な点になるだろう。
お客さまとの関係をつかさどる営業や接客で、他社との差を詰められるのは、多く見ても10％くらいの差までである。好意にしている人から商品を買いたいが、1 割以上価格が離れていたら他社に切り替える。自分の消費の仕方を考えてもらえば分かりやすいのだが、自社商品となれば差を冷静に見るのがおろそかになり、営業マンの仕事に、問題の焦点をあわせてしまう。
商品を通じて自分たちの結果を振り返り、手を打っていく。売るところ、作るところ、支えるところが集まり考えた対策なら他社との質差が作りきれなかった場合でも売るところは自分事として取り組んでいく。多少の差なら自分たちがという責任の取り方に変わっていく。作るを担う人は、黙っていても売れるだけの質差を作る一手を急いでいける。全社で結果を作る核は商品にあり。
