事業目標を立て、そこに向けて最短で到達するための指標であるKPI（Key Performance Indicator）において重要視されるのは売り上げだが、正しく目標設定されているだろうか。今回は経営側の売り上げ目標の設定と部門間での組み替えについて詳しく解説する。
小林 武嗣( こばやし・たけし)
C&RM ㈱ 代表取締役社長
1968 年生まれ。東海大学文学部日本史学科卒業後、NEC ソフトに入社。大型汎用機を主体としたシティホテル向けPMS に携わる。96 年、NEC ソフト退社。現株式会社サイグナスを起業し、代表取締役に就任。2 年ほど製造業を主体とした開発に従事するが、97 年NEC と共同でNEHOPS-EEの開発を請け負い、日本初のパソコンシステムによる大型シティホテルの成功事例を作る。その後、NEHOPS-EE の開発センターとして全国のシティホテルに導入。2002 年、マイクロス・フィデリオジャパンとの協業を開始し、日本初のCRM システムをリリース。04 年、NEC ソフト時代の元上司の丸山に代表取締役を譲り、副社長に就任。その後、一貫してホテル業に対するCRM の普及をめざし活動。12 年には、CRM とRM の融合の実現を念頭にC&RM 株式会社を設立。
レベニューマネジメントにおいてKPIを達成するには、その達成目標を構成するKFI(Key Financial Indicator) が必要になります。KFI とは「売り上げ」、「販売単価」、「稼働率」、「GOP」などを示しますが、ほとんどのホテルで重視されるのが売り上げとなるでしょう。期に策定されたKPI をKFI に分解して、そのKFI の中の売り上げ項目を決定したのならば、それを各施設、各店舗に通知します。この売り上げ予算を決定するには、以下の要因を検討します。
・中期計画に基づいた企業成長のための利益目標
・人件費や消耗品、食材などのコスト目標
・リノベーションや改修工事など計画的な投資目標
・ 固定資産にかかる経費や借入金の返済目標
これらは一部ではありますが、少なくとも売り上げ予算とは「前年比○○％アップ」などという永遠に右肩上がりを前提としたもので決定するべきではないということです。言ってみれば、ホテルにおける売り上げ予算とは「この部屋をいくらで売るべきか」という価格を決定する重要な要因となります。
前年比○○％アップというような予算では、毎年、その部屋の単価がアップしていくことになります。本来は老朽化によって価値が落ちる部屋が、なぜかホテルでは毎年アップするといういわばビジネスの原則から逸脱した予算を提示するのはおかしなことです。
逆に、このような原則に即していない予算だからこそ、施設、部門サイドでは予算を軽視してしまって「努力目標」に成り下がってしまうのです。KPI に基づいた売り上げ予算とは「死守すべきもの」なのです。
