㈱スプリングフィールド
代表取締役　桃井文子
〈プロフィール〉岡山市の老舗旅館、岡山石山花壇（現在のザ マグリット）の宴会営業スタッフとして入社。その後、婚礼部門を強化するプロジェクトを成功させ、年間2 組から339組までを達成したのは業界でも有名。同社にてウェディング・プランナー、マネージャー、支配人、営業企画室長、役員として活躍。また、関連会社 グレート：プランニングにてコンサルタントとして、12 年間、全国の数々のホテル、結婚式場の再生、婚礼強化に携わる。プランナー教育、マネージャー教育、経営者の良きアドバイザーとして定評がある。平成23 年、スプリングフィールドを設立。経営コンサルタント、衣裳・美容の内製化支援、式場のプロデュースを中心に現在活動中。2013 年5 月には、ニューヨーク支社を設立し、現地でもパーティーやイベントを手掛け、日本のウエディング、パーティーを広める活動もしている。

ここ数年、景況感の低下に関連する話題が本当に多くなりましたよね。私たちのウエディング業界も競争が一層激しくなっています。経営者の皆さんは収益改善に取り組まれていますが、『長期的な変化』の視点で状況を分析せずに改善策を取られていることも少なくありません。そこで今回は過去の『長期的な変化』を理解することに着目し、経営幹部とともに正しく課題を共有することの重要さについて一緒に考えてみましょう。
 

 
　例えばあなたは、5 年前に過去最高売上げと利益を記録した会社の社長だとしましょう。しかし残念なことに今期決算は営業利益が赤字となってしまいました…。このような状況であったらもしあなたならどうしますか？ 勢いのある元気なトップであれば即断即決で対策し、即行動されることと思います。『よし！ まず〇〇と○○を削減！ そして〇〇により婚礼の成約率を上げ、売上げ向上を図ろう！』といった前へ前への姿勢で臨むのです。しかし、こんなときこそ立ち止まって考えるべきではないでしょうか？
 
　あなたの会社は5 年前に最高益を記録しました。なぜここまで何が変化して推移してきたのか…。まさに『長期の変化』を正しくとらえ、最高益を記録した自社が緩やかにどう赤字体質へ推移してしまったという原因を正しく把握しなければ対策をまちがえてしまいます。