宿泊産業の競争が激化し、ゲストのニーズが多様化しているいま、ホテルのマーケティングに求められている戦略は、とんがりをつくることである。とんがりで差別化し、そのとんがりに関心のあるゲストが集まる。本連載では、そんなコンセプトが際立ったホテルや宿泊施設を厳選して紹介し、それを支える秘訣を紐解いていく。担当するのは、立教大学観光学部で宿泊ビジネスを学ぶ学生たち。今回訪問したのは、愛媛県松山市にある「瀬戸内リトリート青凪」。たった7室ながら非常に高単価で運営できているスモールラグジュアリーリゾートである。吉成太一総支配人が行った非常識な施策とは…。
 
　取材・執筆／立教大学観光学部　高塚美帆・渡邊初音 監修／宿屋大学　代表　近藤寛和
　取材日＝2021年３月22日
 

●まず、どのような経緯で支配人になったのか教えてください。

　私は以前、那須の二期倶楽部で働いていました。そこからの転職です。妻の実家の近くに「瀬戸内リトリート青凪の開業」の情報を目にして、2015年に栃木県から愛媛に移住してきました。
 
　開業当時の青凪は、支配人が次から次へと辞めていってしまう状態でした。4人目の支配人が辞めた時に、総上がりみたいに主要スタッフが辞めていきました。このままではダメだと感じ、「僕にやらせてください」と社長に伝えて支配人にさせていただきました。ですので、大抜擢といったものではなく、私しかいなかったというのが支配人になった理由です。「失うものはない。失敗してもいい」ぐらいの気持ちでした。
 

●支配人になって最初にやった仕事を教えてください。

　最初はとにかく人がいなかったので、皿洗いや掃除を、朝から晩までやりましたね。満室のレストランを2人で回したり、僕一人でディナーをやったり、今考えるとおかしいことですけどね。
 
　あとは分析ですね。成功事例がなかったので、その逆を張ろうと思って。AかBの選択肢があったら、前の人たちがAを選択して失敗していたから、僕は自動反応のようにBを選ぶといったように、前任者たちがやった逆を張っていきました。そうやって、成功したことを取り入れて、失敗したことは改善を続けて、成功するまで試行錯誤しました。
 

　採用も仕切り直しました。あえて、未経験者しか採用しませんでした。ある意味、色が付いていない人たちをトップダウンで指導していきました。組織の意識改革というよりかは、組織を新しく作りました。そして、大勢の人たちが意見を出し合って決めていく合議制は意思決定のスピードが遅すぎると考え、トップダウンで決めていきました。マニュアルもしっかり整備していき、ルーティン業務は定型化し、誰でも同じクオリティで再現できるようにしていきました。
 
　一方、「自由にやってよい」という領域も用意しました。それは、スタッフが仕事以外で力を入れている趣味や、「将来、ホテル業界を卒業して◯◯がしたい」という夢、今勉強しているスキルやノウハウがあれば、それを使って社内でアウトプットしてよいという環境です。
 
　例えば、アートに興味があるスタッフであれば、ホテル内でアートイベントを開催することができ、動画制作を学んでいるスタッフは、ホテルのPR動画を作ってオフィシャルSNSで発信できます。将来起業したいスタッフは、ビジネス交流会をホテル内で主催でき、ソムリエは自身のワインスクールを開講できるのです。つまり、個性や力量を発揮するプラットフォームとしてホテルを利用できるということです。この取り組みは、結果的に離職率を下げることに繋がりました。

●それはモチベーションがアップするでしょうね。あと、副業を認めていらっしゃると聞きました。

　そうです。正しくは、「副業を認める」ではなく、「副業をやりなさい」と推奨しています。労働集約型産業であるホテル業は、どうしてもオペレーションスタッフの給与を高く設定できません。人件費率が高まり利益を圧縮してしまうからです。

　そこで私は「副業をやりなさい」と伝えているのです。ホテルパーソンの月給を5万円上げるのは非常に難しいのですが、副業で月5万円稼ぐのは、2カ月もあればできるのです。私は研修としてスタッフに、ビジネスや起業のノウハウを伝えて、スモールビジネスを始めるお手伝いをしています。

　結果、いまでは多くのスタッフが個人でビジネスをやっており、所得を増やすことに成功しています。また、そういったビジネスのスキルやノウハウは、ホテルのビジネスにも大いに活用できるため、ホテルにとってもありがたい効果をもたらしていますね。
 

●最後に学生へのメッセージをお願いします。

　スキルを身につけて欲しいですね。社会で役立つスキルを。スキルをつけて行動する。それだけなんです。インプット＝アウトプットです。