会議では結果のレビューは非効率
必要な一手を考えていくことが重要だ
変化に追われるリーダーのための実践的イノベーションメソッドとして、ホテル業の事例にとどまらず、多く企業変革の現場から生まれた「チェンジング・メソッド」として紹介していた48 種。そのPart 2 としてお届けする。
Profile
岡村衡一郎
（おかむら・こういちろう）
1971 年生まれ。亜細亜大学卒。㈱船井総合研究所を経て、2004 年㈱スコラ・コンサルト入社。120 社を超える企業変革を支える。「会社が変わるとは何か」、「人がイキイキ働くには何が必要なのか」を考え続け、「一品」という変革コンセプトを発見、体系化する。支援先の起源や今あるリソースを足場に、「あるもの」から「ないもの」を生み出す一品イノベーションに多くの経営者ファンを持つ。変わるためのテコをあぶりだす「経営者オフサイト」、「『一品』で会社が変わるワークショップ」を主催。著書に『一品で会社を変える』（東洋経済新報社）『30 代でチームのリーダーになったら最初に読む本』（同社）など
変化を味方につける企業の特徴は、結果を話さない。営業実績などは大切にするが、予算に達したか否かの議論は最小限度、会議で扱う時間は1 ユニット3 分程度である。代わりに時間をさいて吟味するのは、お客さま接点で感じた事である。売る責任者として店長が感じた事、つくる責任者として商品部が感じた事をお互いに出し合って、その意味を掘り下げていく。
30 代のお客さまから言われたことには、このような背景があるのではないか。競合他社の新商品には、恐らくこんな背景がある。それぞれが、現場で感じた事を出し合っていく中で、市場というパズルをつくって全体像を見ていくことに時間をかけていく。現状を把握して手を打つ、という原則を大切に、あいまいな現状を言葉にすることに焦点をあてる。
