全国の独立系中小規模ホテルを中心に、ホテルの規模や業態にマッチしたコンサルティングを行なってきたマストインターナショナル㈱が、ホテルのオペレーションに役立つF&B 部門の再生手法を説明していきます。今回は、前回説明した人材管理におけるフローの一つ一つについて、詳しく説明していきます。
マストインターナショナル㈱ 代表取締役
湯浅 太 氏
ホテル・旅館再生事業、事業評価、AM、CS調査、マネジメント研修、その他
ご意見・お問い合わせ：f.yuasa@mastinternational.co.jp
【プロフィール・略歴】1968 年神奈川県横浜市生まれ。アメリカペンシルバニア州立大学でホテル経営学部を学び、東京のシティホテルで現場を経験したのち、ベトナム、ミャンマーでホテル開発、運営に携わる。30 歳でHMI グループ、ホテルパールシティ神戸（380 室）の総支配人に就任。また北九州、京都の同ホテルの総支配人を兼任。33 歳でホテルチェーン運営会社の取締役に就任。全国規模であらゆるタイプのホテル、旅館の再生にかかわり数多くの実績を残す。その後ベンチャーホテル運営会社の取締役運営統括本部長（COO）に就任し6 施設の統括を行なう。また若い総支配人を育てるべくマネージメントスクールなどを行なう。2009 年9 月同社退任後、同年10 月にマストインターナショナル㈱の代表取締役に就任。大阪学院大学ホスピタリティ経営学科講師、厚生労働省・ホテル産業職能評価制度審査員
▪①現状把握
まずは現状把握です。普段レストランを運営していく中、会議やミーティングの場で人件費についてどのような報告、議論をしていますか？ また、どんなポイントを注視していますか？ 多くのホテルでは人件費額、率を見て予算をクリアしていればOKという
形がほとんどだと思います。
ここで言う現状把握、分析とはもしその数値（人件費額・率）が異常であった場合にどのような掘り下げ方をして分析をするかということになります。会議の中での発表では「ある日、イベントを行なったのでそのときに人を多めに入れたから人件費が上がった」とか「新人が入ったばかりでその教育のために多めのスタッフを配置して人件費が上がった」などいろいろな理由を述べているかと想像できます。ではどれだけ人を多く配置して、その人たちはどのくらいの時給計算で人件費がいくら多くなったかまで発表するスタッフは経験上なかなかいません。「もしその余分のスタッフ配置がなければ人件費額・率はこうだった」まで述べられたらそのレストランの人件費はしっかりと管理されていると思うでしょう。
前回にも述べましたが、現状把握と分析はその人件費率に問題があったとき、アクションを起こすためのベースになるということです。言い換えると、アクションを起こそうと思ったときに現状をしっかりと把握してなければ何をすべきなのか、適切なアクションを起こすことはできないということです。
