全国の独立系中小規模ホテルを中心に、ホテルの規模や業態にマッチしたコンサルティングを行ってきたマストインターナショナル㈱が、ホテルのオペレーションに役立つF&B 部門の再生手法を説明していきます。今回もレストランにおける人件費について説明していきます。
マストインターナショナル㈱ 代表取締役
湯浅 太 氏
【プロフィール・略歴】1968 年神奈川県横浜市生まれ。アメリカペンシルバニア州立大学でホテル経営学部を学び、東京のシティホテルで現場を経験したのち、ベトナム、ミャンマーでホテル開発、運営に携わる。30 歳でHMI グループ、ホテルパールシティ神戸（380 室）の総支配人に就任。また北九州、京都の同ホテルの総支配人を兼任。33 歳でホテルチェーン運営会社の取締役に就任。全国規模であらゆるタイプのホテル、旅館の再生にかかわり数多くの実績を残す。その後ベンチャーホテル運営会社の取締役運営統括本部長（COO）に就任し6 施設の統括を行なう。また若い総支配人を育てるべくマネージメントスクールなどを行なう。2009 年9 月同社退任後、同年10 月にマストインターナショナル㈱の代表取締役に就任。大阪学院大学ホスピタリティ経営学科講師、厚生労働省・ホテル産業職能評価制度審査員
▪人件費は利益を生み出す要素の一つ
前回はホテルレストランにおいて、人件費は原価と同様に利益につながる大きな要素のひとつでもあるという説明をさせていただきました。また、人件費は固定と変動に分かれ、変動にはパート、アルバイト、配膳だけでなく残業も変動の一部と解説しました。この固定と変動の適正バランスを策定し、どのようにコントロールしていくかを今後解説していきたいと思います。
メニュー策定、原価管理と同様に適正人件費の策定から管理までのフローを追って説明していきます。新規のホテルレストラン立ち上げの場合ではなく、既存の施設においてどのようにしたら最大限のパフォーマンスを出しつつ、人件費率を維持していくかをフローに合わせて説明していきます。まずは【図1】を見ていただいたら流れが何となく理解できるかもしれません。
