数々の外食産業で事業再生に携わってきただけでなく、外資系ホテルチェーンでの学びと体験を生かして、ホテル・レストラン業の現状を分析・改革・向上につながる視点を「週刊HOTERES」読者にお伝えする。

㈱五十嵐マネジメント・サポート
代表取締役コンサルタント
五十嵐 茂樹
〈Profile〉1954 年福井県生まれ。大学を卒業後、㈱ロイヤルで店長・エリアマネジャー・営業部長・教育部長を歴任し、その後、㈱アレフで営業統括としてびっくりドンキーの全国展開を指揮する。さらにその後、多数の企業再生を手掛けた後、それまでの経験を下にプロ経営者としての道を歩む。2005 年㈱ジャパンフードシステズ代表取締役社長（タパス＆タパス）、08 年㈱コロワイド東日本代表取締役社長（甘太郎・北海道等）、12 年㈱ダブリューピィージャパン代表取締役社長（ウルフギャングパックカフェ）・㈱レインズインタナショナル代表取締役社長（牛角・温野菜等）、14 年カッパ・クリエイト㈱代表取締役社長（かっぱ寿司）の再生を手掛けた後、16 年7 月より再びフリーランスとして企業再生への道を歩みだす。
http://www.igarashi-ms.co.jp/index.html
 

仕事のベースを下に
 
　私の事業再生の基本は、情報の共有化や価値判断基準の明確化、それに、目指すべき方向性や将来ビジョンの提示にあります。そして、そのベースには、常にお客さまの満足と従業員の満足、そして、その結果としての業績の追求です。
 
　ここは絶対的なスタンスであり、ここを間違えると結果としての業績も想定される数値には絶対に到達しません。しかし、業績を追求するあまり、この過ちを犯す人をたくさん見てきました。そういう私も、過去、部長時代や本部長時代を含めて何度かこの過ちを犯しています。当然、その結果は惨さんたん憺たるものでした。だからこそ、仕事のベースや仕事のスタントというものは、すべてにおいて優先されるべきであり、何より重要になってきます。そして、このことをどのようにして再生の100 日プランに組み入れることができるか否かが、その後の業績カイゼンのスピードに大きく影響してきます。それは、サービス業の多くが人で売り上げを落とし、そして、人で会社の業績を悪化せているからです。だからこそ、人の再生なくして、絶対に事業の再生などありえない、ということです。
 
100 日プランの基本的考え
 
　一般的に、クロージング後約3 カ月以内(100 日間) で、買収先の基本計画を作成することを「100 日プラン策定」と言いますが、私が考える100 日プランとは、企業診断に基づく方針や方向性の設定、それに、取り組むべき重点課題や優先順位の決定、そして、それらを落とし込んだ年度計画や中長期計画の策定は当然ですが、何より私が大切にしていることは、それらを可能にするための人づくり、体制づくりです。それは、どんなに立派な計画を策定したところで、それらを確実に実行に移すことができなければ、すべては絵に描いた餅と同じで、結果何も変わらない、ということを経験法則から学んだからです。それは、策定された、年度計画や中長期計画の達成には、人づくりと体制づくりは欠かせないということでもあります。ですから私の100 日プランでは、何より人づくりを中心に、仕事に対する価値判断基準や物事の考え方の浸透、それに、組織としての在り方を示し、それらを全員で共有することを大切にしています。これらをすべて織り込んで、100 日間で事業再生のベースづくりを進めてゆきます。