数々の外食産業で事業再生に携わってきただけでなく、外資系ホテルチェーンでの学びと体験を生かして、ホテル・レストラン業の現状を分析・改革・向上につながる視点を「週刊HOTERES」読者にお伝えする。

㈱五十嵐マネジメント・サポート
代表取締役コンサルタント
五十嵐 茂樹
〈Profile〉1954 年福井県生まれ。大学を卒業後、㈱ロイヤルで店長・エリアマネジャー・営業部長・教育部長を歴任し、その後、㈱アレフで営業統括としてびっくりドンキーの全国展開を指揮する。さらにその後、多数の企業再生を手掛けた後、それまでの経験を下にプロ経営者としての道を歩む。2005 年㈱ジャパンフードシステズ代表取締役社長（タパス＆タパス）、08 年㈱コロワイド東日本代表取締役社長（甘太郎・北海道等）、12 年㈱ダブリューピィージャパン代表取締役社長（ウルフギャングパックカフェ）・㈱レインズインタナショナル代表取締役社長（牛角・温野菜等）、14 年カッパ・クリエイト㈱代表取締役社長（かっぱ寿司）の再生を手掛けた後、16 年7 月より再びフリーランスとして企業再生への道を歩みだす。
http://www.igarashi-ms.co.jp/index.html

プランの実行は人・組織で決まる
　どんなに立派な事業再生プランができたとしても、それを実行する人や組織ができていなければ、100 日プランで作成した計画が実行される保証はどこにもありません。また、予定した数値を達成することもできません。
 
　そこで事業再生で最も大切になってくるのが人と組織デザインです。
 
　これには客観的な過去のデータを元にした個人面談と現場での事実確認が重要になります。まず個人面談ですが、データだけですべてを判断することは当然できません。しかし、データもなく印象評価だけでも正しい判断はできません。それは、結果の数値は、すべて人や組織に起因しているからです。
 
　そこで、できるだけ多面的なデータを元に、個人面談をしなくてはなりません。
　これによって、正しい判断がある程度できます。
　ここでのポイントは、できるだけ聴くことに専念することです。これによって、その人の問題意識や会社に対する要望等を聞くことができます。それは、一方的に会社側の要望だけを伝えたところで、そこには納得や合意を得ることができず、新たな行動を期待することはできないからです。
 
　最後は、できるだけ多く現場に足を運び、そこで働く人たちとお客さまの状態を自分の目で確認することです。そこには、数値や個人面談では分からなかった新たな問題を発見することができます。私は、特にここに重点を置いて時間の許す限り現場には足を運びます。それは、月に1 回や2 回というレベルではありません。近くにお店があれば毎日でも行きますし、たとえ遠くでも、毎週のように出張し、月に50 店舗から多い月には100 店舗以上は行きます。
　もちろん、ここでも多くの時間をコミュニケーションに使います。
　それは、われわれの戦いは現場戦いで、その現場で最終価値が決定するからです。