■ Case Study ４
店長も管理職、マネージャーも……皆で組織を活性化する方法。
 
　1000 超店舗を展開し、地域密着、訪問医療の支援も行なう大手のドラッグチェーンのコンサルティングに携わったときのことです。その管理運営において、現実には大きな課題もいくつか散見されました。店舗に現状分析のため視察に入り、現場のスタッフにヒアリングをはじめると、その現実が見え始めました。
 
　30 歳前後のひたむきな店長には、大抵、10 名弱のスタッフがいます。そのスタッフには、自分の母親の年齢に近い人もいれば、当日欠勤しても平気なわがままな学生もいます。半面、店長自身もほとんど知らないような専門スキルを持った薬剤師のプロもいます。そのような年齢やスキルもバラバラなスタッフを管理しながら、店長が孤軍奮闘している店舗が目立ちました。
 
　その上、常に本社・本部から指示や指導が入り、数店舗を管理しているスーパーバイザー（本部の管理職）からも彼らに厳しい指示が入ります。「改善」や「変革」を求められ、常に向上、成長を評価のバロメーターとされていて、業務報告会では“ 犯人探し” が本来の目的であったかのように何らかの原因、要因を立てなくてはと必死に分析を試みるものの、結局はその真因よりも“ 言い訳” に似た原因で結論づけている店長も目立ちました。