数々の外食産業で事業再生に携わってきただけでなく、外資系ホテルチェーンでの学びと体験を生かして、ホテル・レストラン業の現状を分析・改革・向上につながる視点を「週刊HOTERES」読者にお伝えする。
㈱五十嵐マネジメント・サポート
代表取締役コンサルタント
五十嵐 茂樹
〈Profile〉1954 年福井県生まれ。五十嵐マネジメン
ト・サポート代表。大学を卒業後、㈱ロイヤルで店長・エリアマネジャー・営業部長・教育部長を歴任し、その後、㈱アレフで営業統括としてびっくりドンキーの全国展開を指揮する。その後、多数の企業再生を手掛けた後、それまでの経験を元にプロの経営者としての道を歩む。2005 年㈱ジャパンフードシステムズ代表取締役社長（タパス＆タパス）、08 年㈱コロワイド東日本代表取締役社長（甘太郎・北海道等）、12 年㈱ダブリューピィージャパン代表取締役社長（ウルフギャングパックカフェ）・㈱レインズインターナショナル代表取締役社長（牛角・温野菜等）、14 年カッパ・クリエイト㈱代表取締役社長（かっぱ寿司）に就任し各社の再生を手掛けた後、16 年7 月より再びフリーランスとして企業再生への道を歩みだす。
達成レベルとデッドライン
事業再生では、目標達成のでき栄えと納期、つまり、結果としての数値やデッドラインを共有します。ここが曖あいまい昧だと、当然、想定した業績を達成することができません。しかし、多くの企業で、その目指すべき数値や納期が曖昧だったり、合意のない達成不可能な数字だったりする場合が多くあります。ひどい所になると、抽象論に精神論だけを遊戯しているところもあります。ただ一生懸命に頑張ります、これだけで業績がカイゼンできるのであれば、これほど楽なマネジメントはありません。
もちろん、そんな精神論や抽象論が通用する時代ではありません。特に、数字のカイゼンには、仕組みの見直しやノウハウの共有化、それに、各種ツールの整備が重要になってきます。また、数字目標の設定の際には、必ず達成できるレベルであること、そして、挑戦に値するレベルであることを基本に、各人とストレッチし目標を設定する必要があります。それは、小さな成功体験を積ませることで、仕事に対する姿勢や自信をつけてもらうためでもあります。この成功体験の積み上げが、事業再生のエンジンになり、計画の確実な必達に結びついてゆくからです。
