変化に追われるリーダーのための実践的イノベーションメソッドとして、ホテル業の事例にとどまらず、多く企業変革の現場から生まれた「チェンジング・メソッド」として紹介していた48 種。そのPart 2 としてお届けする。
岡村衡一郎
（おかむら・こういちろう）
1971 年生まれ。亜細亜大学卒。㈱船井総合研究所を経て、2004 年㈱スコラ・コンサルト入社。120 社を超える企業変革を支える。「会社が変わるとは何か」、「人がイキイキ働くには何が必要なのか」を考え続け、「一品」という変革コンセプトを発見、体系化する。支援先の起源や今あるリソースを足場に、「あるもの」から「ないもの」を生み出す一品イノベーションに多くの経営者ファンを持つ。変わるためのテコをあぶりだす「経営者オフサイト」、「『一品』で会社が変わるワークショップ」を主催。著書に『一品で会社を変える』（東洋経済新報社）『30 代でチームのリーダーになったら最初に読む本』（同社）など変化に追われるリーダーのための実践的イノベーションメソッドとして、ホテル業の事例にとどまらず、多く企業変革の現場から生まれた「チェンジング・メソッド」として紹介していた48 種。そのPart 2 としてお届けする。
本当に必要な商品とサービスを
メインに議論するのが優良な会議
今行なっている会議や打ち合わせは、結果の確認に終わっていないでしょうか。終わっているとしたら、自社の商品・サービスを、何のために、何に向かって、拡充していくのかが、あいまいになっているのが原因と考えられます。
建築土木材料のリース会社の㈱ヒロセ・大阪支店では、売り上げ目標のギャップの確認とメールでもできる伝達事項の共有に終始している状態を変えるために、すべての会議をやめました。支店長が決めたルールは一つ、「いつでも必要だと思ったら声をかける。声をかけられた方は忙しくても応じる」とうものでした。1 年間ルールのもとに公式な会議のほとんどをなくしました。代わりに圧倒的に増えたのが顧客提案のためのミニミーティングです。回数をカウントしてみたところ千回を超えていました。一年後、業績はV 字回復、会議をやめたことで、本当に必要な創造的な対話が進んでいったのです。
