ホテル業界に特化したコンサルティング企業として13年。2003年にわずか4名で創設されたホスピタリティマネジメント㈱は、着実にその信頼を得ながら今や17名のスタッフを抱えるまでに成長をし、更に今後の成長のため新体制の構築を行なった。
　通常、同社のような業界特化型のコンサルティング企業は「期間契約主体のコンサルティング事業が中心」、かつ「業界特化型」という特性から多人数の組織体での事業継続が難しいことは同業他社の現状が示している。ところが、同社は時を重ねるごとにその組織を拡大し、それに合わせてより多くの企業からの信頼を得ることに成功をしている。
　本インタビューでは、同社の着実な成長の理由、および現在の取り組みや今後のビジョンについて、同社代表取締役社長の菅野潔氏に聞いた。

ホスピタリティマネジメント㈱ 代表取締役社長 菅野 潔 氏

スタッフは全員ホテル現場出身者。
課題抽出から実行段階まで、
現場出身だかこその強みを発揮
 
—まずはホスピタリティマネジメントについてご紹介をお願いします。
 
　ホスピタリティマネジメントは2003年に創業をした、ホテル業界・旅館業界に特化したコンサルティング企業です。弊社の特徴はメンバー全員がホテル業界出身者で構成されていることで、そのコンサルティング手法は一般論・正論を突きつけるのではなく、経営者、現場、双方の考え方や置かれている状況等を理解して現実的な解決策を具体的に提案し、実行までサポートできるのが特徴です。
 
　現場出身者ですから、課題把握や実行段階において弊社のスタッフ自ら現場に入り込み、課題抽出面では表面的には見えない潜在的課題や強みなどを見つけことが可能です。また実行段階ではスタッフを上手に巻き込みながら、最終的には自立までできるサポートを行ないます。
 
　弊社では業務フローの見直しのためスタッフがレストランの現場に立つこともあれば、夜勤のシフトに入ることだって珍しいことではありません。
 
内科的再生と外科的再生
 
　弊社ではよく「内科的再生」、「外科的再生」という言葉を使うのですが、「外科的再生」というのは設備投資や債権放棄などによって再生を行なうもの、「内科的再生」というのはその企業の経営者、スタッフの意識や考え方を変えたりスキルを向上させたりすることで再生を行なうものを意味し、弊社ではお客さまの状態に合わせてそれらを適切に組み合わせて行なえるのも特徴です。
 
　例えば、地方銀行様からご相談をいただくような再生案件の場合、基本的にその施設というのは財務的に厳しい状況にある案件がほとんどで、設備投資をして、というのは現実的ではありません。その場合弊社では、
 
① まずデューデリジェンス（事業の客観的な実態把握）をして課題の抽出と原因を特定
② その後それをまとめた具体的な改善提案（方向性）内容の共有と同意をいただく
③ その後販売手法の強化・商品の見直しや意識改革、教育による能力アップによって再生を行なう