最盛期は全国 40軒以上のホテル運営

----101人のメッセージに寄せられた一文は部下を育成するポジションに就いたことも重なり、真っ白なキャンバスを描かせることの大切さは今でも脳裏に刻まれています。そして名鉄ホテルグループもまさに新たな局面としてホールディングス化を実現されました。始めに、ホールディングス化に至った経緯をお聞かせください。

　まず、名鉄ホテルグループの歴史をお話しますと、名古屋鉄道を母体とした名鉄グループが運営する本格的なホテル事業の始まりは 1964年にさかのぼります。京都ホテル（現・京都ホテルオークラ）の協力を得て、岐阜県岐阜市に岐阜グランドホテルを開業しました。その翌年には、岐阜県高山市にホテル穂高を、愛知県犬山市に名鉄犬山ホテルを開業しました。その後事業を拡大し、北は網走観光ホテルや磐梯グランドホテル、南は黒島マリンヴィレッジや海外でもサイパングランドホテルなど、最盛期には 40軒以上のホテルを運営していました。
 
　最近では中部国際空港セントレアホテルやこの7月にホテルミュースタイル犬山エクスペリエンス、そして来年2022年 3月には IHG（R）ホテルズ＆リゾーツと提携し、中部圏初のインディゴブランドの「ホテルインディゴ犬山有楽苑」を開業いたしますが、現在、宿泊特化型の名鉄インを除きますと、最盛期の約 4分の 1、10軒に減少してしまいした。しかし、今後 2025年大阪万博の開催や JR東海のリニア開通、インバウンドの復活など国内外のお客さまの流動が見込めることと、グループ各社間の連携強化を図るとともに、柔軟かつ迅速に事業環境に対応できる企業体質に改善し、この厳しい環境を打破することを目的にホールディングス化に踏み切ったのです。実際、2018年のホテルグループ全体の売り上げは約 230億円でしたが、昨年は約 73億円と3分の 1程度に減少してしまいました。 
 

----ホールディングスを設立することで経営と事業運営の分離をされたのですね。

　これまでは各ホテルに社長、専務や常務などがいましたので、名鉄ホテルグループと言っても1つ1つが別組織の会社になっていました。MHHDを立ち上げることでグループ各社の株を保有し、経営部門を統合して効率化を図った上で、経営戦略の立案や経営監理を担い、ホテル各社は総支配人が運営の最高責任者となり事業運営するとともに、GOPなどによる明確な運営責任体制に一新していきます。総支配人は、社長の目を意識することなく、ゲストファーストの立場で、柔軟かつ迅速に事業環境の変化に対応できる運営体制を目指します。
 
　6月に MHHDを立ち上げ、各ホテルより10名選抜し、人事施策、経理、新規開拓の 3テーマに対して100日間で割り当てられたテーマについて検討するというミッションを与えました。人事部門は採用から人材教育や給与体系など、経理部門はバックヤードの統一化による効率化など、新規開拓は MHHDの成長プログラムというか、短長期でのホテル戦略などです。特に経理部門においては個々のホテルで導入している会計システムが異なりますので、すぐに切り替えることは難しいですが、来年 4月以降、統一化を図っていきたいと思います。100日間のミッションについては 12月に各担当からのレポートを取り纏め、修正や調整などを加えながら、MHHDとしての基盤作りを早急に進めていきます。 

----これまで個々で経営・運営していた組織を 1つにまとめていくためには、意識改革とともにさまざまな課題解決をしていかなければなりません。

　経理においては勘定科目も異なりますので、今後会計の統一により財務の土台から同じベクトルでともに走れる体制作りをします。またブランドに対する考え方や人材育成もバラバラで、グループ内での人材の異動もありませんでしたので、グループ意識の希薄さも歪めません。また人事異動がないことで個々のホテルにおけるノウハウのみが蓄積されることとなり、若手の成長も行き詰りがちとなってしまいます。また、これまでホテル総支配人はじめ幹部に名古屋鉄道からの出向者が多く、“自分たちで運営する”という場が与えられなかったいうのが実情です。そこで今回は ANAクラウンプラザホテルグランコート名古屋では初となるプロパーの総支配人を登用し、自分たちにも総支配人になれるチャンスが掴めることを示しました。