全国の独立系中小規模ホテルを中心に、ホテルの規模や業態にマッチしたコンサルティングを行なってきたマストインターナショナル㈱が、ホテルのオペレーションに役立つF&B 部門の再生手法を説明していく本連載。今回はフォーキャストに対してのアクションについて解説します。
【プロフィール・略歴】1968 年神奈川県横浜市生まれ。アメリカペンシルバニア州立大学でホテル経営学部を学び、東京のシティホテルで現場を経験したのち、ベトナム、ミャンマーでホテル開発、運営に携わる。30 歳でHMI グループ、ホテルパールシティ神戸（380 室）の総支配人に就任。また北九州、京都の同ホテルの総支配人を兼任。33 歳でホテルチェーン運営会社の取締役に就任。全国規模であらゆるタイプのホテル、旅館の再生にかかわり数多くの実績を残す。その後ベンチャーホテル運営会社の取締役運営統括本部長（COO）に就任し6 施設の統括を行なう。また若い総支配人を育てるべくマネージメントスクールなどを行なう。2009 年9 月同社退任後、同年10 月にマストインターナショナル㈱の代表取締役に就任。大阪学院大学ホスピタリティ経営学科講師、厚生労働省・ホテル産業職能評価制度審査員
ホテル・旅館再生事業、事業評価、AM、CS調査、マネジメント研修、その他
ご意見・お問い合わせ：f.yuasa@mastinternational.co.jp
▪フォーキャストの目的
前回まで数回にわたってフォーキャストについて説明してきました。ホテルにおいてオンハンド（予約）が少なく、予約時期（リードタイム）が短いこともあり、先の売上を予測するのがどの部門よりも難しいかと思います。天気、ほかの部門の特需などのあらゆる要因によって売上が変わるレストラン部門。より精度の高いフォーキャストを行なうためにはより緻密なプロセスが必要になります。フォーキャストを立てる最大の目的は売上着地が予算に対してどのくらい差異があるかを把握すること。そして、その差異を埋めるためのアクションを起こして予算を達成させることです。
