自社の目標設定が周知され 互いの成長に役立っているか

変化に追われるリーダーのための実践的イノベーションメソッドとして、ホテル業の事例にとどまらず、多く企業変革の現場から生まれた「チェンジング・メソッド」として紹介していた48 種。そのPart 2 としてお届けする。

Profile
岡村衡一郎
（おかむら・こういちろう）
1971 年生まれ。亜細亜大学卒。㈱船井総合研究所を経て、2004 年㈱スコラ・コンサルト入社。120 社を超える企業変革を支える。「会社が変わるとは何か」、「人がイキイキ働くには何が必要なのか」を考え続け、「一品」という変革コンセプトを発見、体系化する。支援先の起源や今あるリソースを足場に、「あるもの」から「ないもの」を生み出す一品イノベーションに多くの経営者ファンを持つ。変わるためのテコをあぶりだす「経営者オフサイト」、「『一品』で会社が変わるワークショップ」を主催。著書に『一品で会社を変える』（東洋経済新報社）『30 代でチームのリーダーになったら最初に読む本』（同社）など

　変化成長の止まらない沖縄教育出版グループの目標設定はユニークなものだ。特徴は、設定の原則にある。ほとんどの企業で目標としている売り上げや生産性は目標にはならない。理由は行動の結果得られるものだからだという。代わりに重視しているのは行動の目標である。自分のコントロールで、できることを目標に置くから、相手は関係ないしラッキーパンチもない。達成したら、その源泉を探り再現性が高められるし、達成できない場合でも、未達からの学びが多く得られる。
 
　この話を聞いてから、売り上げ目標は達成しても成長が少ない会社は、結構な割合で存在するのかもしれないと、私は考えるようになった。社員一人当たりの生産性は変わらないで、売り上げが伸びている場合は、そのような状態の典型例と言える。例えば、社員一人当たりの粗利が1500 万円で社員数が100 人、トータル15 億円の粗利額の企業があったとして、5 年で粗利を30 億円に伸ばして、社員数は200 人などだ。この場合は、一人当たりの粗利が変わっていないから、一人一人の成長は少ないと考えていい。粗利額は、知恵の結晶。やり方、在り方の成長がない故に成長よりも膨張していると言える。