新人事制度を導入し働く環境の改善を推進

----現状、課題と感じられていることはありますか。

宿泊部門は稼働が上がってきており、4月の客室稼働率が 91.3％、このうち外国人比率が 80％でした。しかし、どこまでも稼働率を追い求めるのではなく、稼働を少し抑えても単価を上げることを考えています。稼働を多少抑えればフロントのチェックイン・アウトの仕事量や客室清掃費、アメニティーも削減できるので、稼働と単価のちょうどよいバランスを見極めたいと思っています。

料飲部門はサービススタッフと調理スタッフを抱えているので人件費がかさんでいましたが、コロナ禍を経て部門別で利益を出すことができるようになったので、これを続けていきたいと考えています。米国からの宿泊のお客さまが増えており、ファミリーやご高齢の方がホテル内のレストランでディナーをご利用いただけるのでありがたいと思っています。しかし、夜の遅い時間帯の集客が戻ってきていません。また、宴会は着席ブッフェや立食パーティーは増えてきたのですが、コロナ禍で早く帰る習慣がついてしまったのか、宴会も早い時間に終わって、二次会の需要があまりないことも課題ですね。 
 
----採用、育成についてはどのようなお考えを持たれていますか。

新入社員のときはお客さまを笑顔にすることにあこがれホスピタリティー業界に入ってくるのですが、働いているうちに心身ともにだんだん疲弊し残念ながらやめてしまう人や別の業界に行ってしまう人を見てきました。こうしたことを少なくするためには働く環境をよくし、成長を感じることが大事だと思い、新人事制度を 3月に導入しました。
 
いままでは年功序列的に少しずつ給料が上がっていきましたが、新制度では一人一人の社員に期待する役割を文章化し明確にしました。そして「がんばる社員」を評価し報いる制度にしました。目標設定もできるだけ数値化して評価の透明性を向上させました。上の階層は業績の達成に比重が置かれ、若手は役割に対する達成の比重が高いという特徴があります。目標が達成できれば給料に反映していきます。そうして社員が目標に向かって成長し、その結果、会社も成長することを目指しています。
 
もう一つ、できるだけ風通しをよくするために会社の業績などの数字を全社員と共有することにしています。自身の働きが業績に結びついたことを知れば達成感をもたらし、全員が同じ目標に向かって目線を合わせて進めるようになると思いますので。
 
教育面ではオンラインでの英語の研修や調理スタッフ向けにフランス語の研修なども行なっています。 

----今後、計画されていることなどはありますか。

中期計画では客室の改装を考えています。2012年から 3カ年計画で水回り以外の客室改装は行ないましたが、ゲストコメントでもバスルームの古さを指摘されることが増えています。2028年に 30周年となりますので、そこに向けてバスルームを含めた大規模なリニューアルを実施したいと思っています。