----昨年、総支配人に就任されましたが、就任後着手されたことがありますか。

総支配人就任時は新型コロナウイルス第 6波の後でしたが、コロナ禍も当初に比べるとやや落ち着いてきていましたのでアフターコロナを見据えて体質改善を進めることにしました。今後、別のウイルスが蔓延するかもしれませんし、予期せぬことが起こっても耐えていけるような筋肉質な組織にしようと考えました。以前から取り組んでいたマルチタスク、生産性を上げる業務改善などを続けながら、構造改革を目標にしました。
 
このホテルの業績は開業以来とても好調に推移してきました。当時フルラインのホテルかビジネスホテルしかない時代でその中間的な位置づけのリミテッドサービス（宿泊主体型）ホテルの先駆けでした。いまは珍しくありませんが、ベルサービスやコンシェルジュを置かず、客室の冷蔵庫を空にしておくなどサービスを取捨選択して効率のよいオペレーションで運営するスタイルでした。しかし、年月が過ぎていくとだんだんもっとよいサービス、人によるプラスアルファのサービスを提供したいという声が挙がってきましたが、当ホテル本来のスタイルではないため、言葉は悪いですが贅肉がついてきました。
 
一方、筋肉質とは収入を増やしつつ、コストを削減して収支構造をよくし生産性を上げ効率のよい運営をしていくという意味です。コロナ禍でそうせざるを得ない状況でしたが、ホテルの基本理念に戻るよいきっかけになったと思います。 

----具体的にどのような取り組みを行なわれたのですか。

宿泊に関しては、就任当時はキャッシュフローを回すためにできるだけ収入を増やすことを考えました。そのためにまずは単価を下げて稼働を上げていきました。また、このときだけの商品でしたが、デイユースも販売しました。清掃は少しずつ上がってきた稼働に外部委託だけでは追いつけず、フロントスタッフや管理職もシーツはがしやゴミ出しをヘルプしましたね。10月からはインバウンドも回復し稼働率が上がってきたので、少しずつ単価を上げる方向に転換しつつ、オペレーションをうまく回していくことに注力しました。

また、当ホテルは宿泊主体のホテルですが、2つのレストランと宴会場があり、収入の 4分の 1を料飲が占めています。その料飲については、よい商品を持っているのに売値が安すぎると感じていましたので、好調のアフタヌーンティーや、ランチ、ディナーのコースメニューの価格を上げることで収入増を目指しました。その一方でコスト削減にも取り組みました。レストランと宴会のスタッフを共通化し、シフトを一本化することで効率化を図ったほか、平日の朝食時は外部委託しているスチュワード業務を内製化したり、フロントの夜勤明けのスタッフが朝食のサービスヘルプに入ったりするなどマルチタスク化も進めました。コロナ禍でパート・アルバイトがいなくなりましたので、社員だけで効率よく回すことに注力しました。

これらの取り組みから昨年下期は利益を出すことができました。2023年は年間通して成果が出せると期待しています。また、コロナ禍で実現できた生産性の高いオペレーションを、アフターコロナでもキープしていく考えです。代表電話のオペレーター業務の機械化などを含め、当ホテルを選んでくれるお客さまが求めているサービスを見極めて取捨選択していけば、このホテルの真価が発揮できると思っています。