6. 売上分析と原価基準
　各製造部門の原価が集計され、最終的にはFB 部門全体の料飲原価、料飲原価率として表されますが、この実際原価率をいかに既定の原価率に近づけるか、仮に予算原価率を0.5％下げるという場合、何をどうやって下げるかということが課題になります。
 
　ただ闇雲に材料のグレードを下げたり、ポーションを変えると品質管理上問題でもあり、競争力を失い売り上げ自体に影響を及ぼすことも考えられます。
 
　適正に原価をコントロールするには体系的にどこをどうやって既定の原価率に近づけるかということを考えなければなりません。そのためにはキッチン、バーごとにその原価の構造が体系化されて把握されていることが前提になります。
 
　体系化の一つが「分析と予測」の項で説明したメニューマスタのカテゴリー区分であり、この区分が売上分析のためだけではなく、原価管理目的にもかなっていなければならないということの理由です。
 
　カテゴリーごとに原価基準（COST STANDARDS）を設定もしくは変更し、目標値に近づけるにはどうするかを現場とFBC が検討、調整して行きます。値上げも一つの手段でしょうし、主材料の変更もこの段階で検討されます。
 
　設定した基準通りに調整されて行くとは限りませんが、この原価基準は現場にとっての一つの指標であり、今後の原価分析 予算策定の基になります。
 
　一例として、コーヒーショップの料理原価率が○ % とされている場合、カテゴリー区分を朝食、ランチ、アラカルト………コーヒー紅茶類と原価管理を目的に分け、朝食の原価基準は何% にするか、ランチセットの○ % は妥当か、そして最終的な料理原価率が目標値になるかなど試算を重ねて行きます。
 
　コーヒーショップの朝食は宿泊稼働率の影響を受けますし、ランチは宴会場の稼働状況にもよります。カテゴリー別の売上構成比が変化すれば原価基準も変わってきます。
 
　原価基準の設定はそれ自体独立したものではなく、売上分析情報と有機的にリンクしていなければコストコントロールする上において有効になりません。