ホテル業だけでなく、様々な業界・業種で人手不足が顕著化している。人材をいかに確保し定着させるかが、今後の企業の業績に大きな影響を与える。そうした状況下、2018 年より技能実習制度を導入し、来年2024 年3 月末までに延べ600人の外国人材採用を予定している企業がある。大和ライフネクスト㈱だ。
マンションやビル・商業施設等の建物管理事業を行う同社は、2018 年よりインドネシアから技能実習生の受け入れを開始。2020 年に現地法人PT.DAIWA LIFE NEXT INDONESIA を設立し、外部機関への委託ではなく採用から入国までの過程・入社後の監理を内製化した「企業単独型」へ移行してきた。
全国で52棟、約8,400 室（2023 年9 月30 日現在）の管理実績があり、清掃においては独自の取り組みを進めることでゲストクレームの発生率を0.1%未満に抑え続け品質の高いサービスを提供している。そこで活躍しているのが、外国人材だ。大和ライフネクスト㈱では、どのように人材を確保し活躍を促しているのであろうか。
外国人材の採用に加え、評価・等級制度を用いた育成や表彰制度、キャリア構築といった取り組みについて、大和ライフネクスト㈱ 上席執行役員 ファシリティコンサルティング事業本部 ホテルサポート部 担当の平林 祐美子氏と、同じくホテルサポート部 部長の山本 和久氏にその秘訣を聞いた。
▶ホテルサポート部はどのような部署なのでしょうか？
大和ライフネクスト㈱ 上席執行役員 ファシリティコンサルティング事業本部 ホテルサポート部 担当の平林 祐美子氏
平林 大和ライフネクストは建物管理が主な事業です。分譲マンションを中心に、寮やビル、ホテルなどの管理を行っておりますが、ホテルサポート部は客室清掃に特化し、東京、大阪、福岡、沖縄を拠点にサービスを提供しています。
高い清掃品質と豊富な人材による安定稼働が大きな強みで、品質については大和ハウスグループで培った清掃業務ノウハウを活かし、ゲストクレームの発生率0.1% 未満を達成しております。
人材については、優秀な外国人材の採用を積極的に進め、独自の教育を行うことで安定した業務遂行を実現しております。
▶ゲストクレームの発生率0.1%未満というのはすごいですね。
平林 清掃の品質はもちろん、スピードも重視し、お客様をお待たせしないようにしています。品質とスピードを両立させるためには、優秀な人材が必要です。弊社ではインドネシアから技能実習生を受け入れ、独自に教育を行っています。高い清掃品質を維持し、顧客満足度を高めるためには、人材育成の仕組みづくりが欠かせないと考えました。
▶外国人材の活用はいつ頃から始められたのでしょうか。
平林 コロナ禍が始まる以前より、ホテル清掃に当たる人材不足が顕在化していると思います。当社では、2018 年より技能実習制度を導入しました。初年度は100人の採用を行いました。コロナ禍が収束傾向となった2022 年からは年間200 人のペースで採用を続けており、来年2024 年3 月末までに延べ600人の採用を予定しています。
今後も多くのホテル建設が見込まれていますが、200 から250 室規模のホテルですと、70% の稼働で清掃員が30から40 人必要となります。人数だけでなく、技術も確かな人材となると、確保はさらに難しくなります。当社では、稼働に必要な人員を確保するだけでなく専門的に教育を行うチームを配置することで、品質面でも高い評価を頂いております。
山本 国内では、東京・大阪・福岡・沖縄の４拠点で事業を展開しておりますが、中でも京都や沖縄といったエリアでは人手不足が深刻化していると言われており、弊社の強みがより活かされるのではないかと考えています。
▶人材確保と教育が強みに繋がっているということですね。どのようにして進めてきたのでしょうか。
平林 外国人材の活用を始めた2018 年当初は、入国前の研修や入社までのプロセスを含めた技能実習中の監理を外部機関に委託していました。初年度に100 人の受け入れをして学んだことは、来日してからの生活支援など、業務外のフォローがとても大切だということです。自国を離れても働きやすいと思ってもらえる環境をつくるためには、受け入れ体制や人事制度を整え、より細やかなサポートをしていく必要があると感じました。そこで2020 年のインドネシア現地法人PT.DAIWA LIFE NEXTINDONESIA 設立を機に、外部機関への委託ではなく自社で内製化する「企業単独型」での受け入れへ移行しました。
大和ライフネクスト㈱ ファシリティコンサルティング事業本部 ホテルサポート部 部長の山本 和久氏
▶現地法人を設立したことで、現地で行えることが増えたりしましたか。
山本 「企業単独型」に移行することで現地法人が日本語学校と提携し、募集や面接を行うだけでなく、入国前の段階での実践的な教育ができるようホテルの1 室を再現した練習環境を整えました。現地法人があることで、フィードバックや改善の取り組みがスムーズになり、よりスピード感をもって外国人材の採用ができるようになりました。
初年度に受け入れた実習生の中には一名、帰国後に現地法人が提携する日本語学校で就職された方がいます。日本での勤務経験や表彰経験を現地で発信されるなど、良い循環が生まれていると実感しています。
▶現地にいる時から細やかな対応をされているのですね。来日してからのサポート面はいかがでしょうか。
山本 労務管理チームが、入寮から日々のサポートを行っています。受け入れの開始当初は１名の通訳で対応しておりましたが、現在は3名の通訳体制を整えています。
文化の全く異なる国から来ていただいているので、郵便の出し方、食材の購入についての相談など、多岐に渡る問い合わせをいただきます。最近では、これまでに多く寄せられた問い合わせ内容を集約し、よりスムーズに回答できるようチャットボットを活用する試みも始めました。
3ヵ月に一度は大変ではないかという問いに、「3年という実習期間を考えると、年に一回の評価では機会がとても少なくなってしまいます。限られた期間だからこそ、細やかに向き合うことが大切です」と答える山本氏
▶実務面のサポートはどのようにされているのでしょうか。
山本 来日後、約1ヵ月の法定講習を終えてから、実習生管理チームのアテンドのもとで宿舎に入寮します。その翌日から配属ホテルでの勤務が始まり、三日間ほどのトレーニングの後、OJT による教育が行われます。清掃手順書や工程ごとの教育動画などを活用した手厚い教育体制を敷いているほか、教育と連動した評価制度にも力を入れています。
入社後、技能実習の三年間ずっと同じ給与であればモチベーションは保てませんし、優秀な人材の成長を止めることにつながります。そこで、計十階級ある等級制度を構築し、定期的に等級制度に照らし合わせた評価を行っています。どんな業務ができれば昇給するのか、そのためにはどういった努力をすればよいのかを明確にして伝えることで、モチベーションだけでなく、短期間での成長を促すことができます。
評価のスパンも、期限のある実習生にとって半年や一年は長いものです。そこで、3ヵ月に一度以上のフィードバックを行うことで成長を促し、同時に品質の担保も行えるようにしています。また、当社では、今後の期待と激励を込めて、実習生のための入社式を執り行っています。
平林 2018 年に始めた外国人材の採用について、当初はここまでの規模になるとは思っていませんでしたが、採用を続けることで教育の仕組みや人事評価制度におけるノウハウが蓄積され、それにより清掃品質と安定稼働の両立が実現できていると考えています。
▶600名規模にもかかわらず、３ヵ月に一度以上の受け入れとなると大変ではないのでしょうか。
山本 受け入れ人数の増加と事業規模の拡大を受けて、優秀な実習生にサブリーダーの役割を与え、新人を教育してもらう取り組みを始めました。サブリーダー本人はリーダーとしての責任感を持つことでマネジメントのスキルを身に着けることができますし、新人にとっては目標となる人材が身近にいることで仕事がやりやすくなるなど、早速効果が表れています。
平林 成長することでどのようになれるかということを透明性をもって示すことが、実習生の励みになっています。大切な人材だからこそ、将来のキャリアアップにつながるように育てていくことが何よりも重要だと考えています。技能実習生である期間は決まっていますが、こうした取り組みが功を奏してか、特定技能への移行率も高く、70% 以上が引き続き弊社で活躍を続けています。
山本 技能実習生たちへの高い評価は社内表彰でも表れており、全社を対象とした表彰でも毎年実習生が選ばれています。実習生にとっても、表彰を受けて社内報に掲載されることが仕事の励みになっているようです。このように、教育と評価制度の両輪で取り組むことが、人材の成長につながっています。
▶人材を強みにするからこそ、その人材を育てる仕組みを整備し、人材育成と高い客室清掃品質を保たれているのですね。教育や評価制度についてもう少し詳しく教えて頂けますか。
山本 具体的には、客室整備を積算する際、客室タイプ毎の清掃時間を作業別に算出します。清掃作業の細かな分析により、効率的な清掃手順を考案し、画像付きの清掃手順書に落とし込みます。それをメイクスタッフに浸透させ、手順を統一することで、品質の安定化を図っています。
山本 評価制度については、Hotel Make Crew(以下HMC)制度に照らし合わせて評価を行います。客室清掃の見習いである「トレーニング」から始まり、各タイプの客室を管理設計時間内に手順通り正しく清掃できる自立的業務遂行者である「HMC5」、客室・共用日常作業を管理監督し、適宜的確に判断・指示出しができる責任者代務である「HMC1」まで6段階の基準を設けています。
2020年2月に入社し、現在は現場責任者であるHMEとして活躍中のハスティニ ニンルム氏
平林 「HMC1」より先は「HME」として４段階設けています。「HME」は現場責任者としての行動ができる人材であり、日本人の現場責任者と同じ給与待遇が受けられます。
▶外国人の技能実習生という見方ではなく、キャリアパスを含め、一個人として向き合うことが大切ということですね。
「観光産業は日本の柱でもあり成長産業なので、我々もそこで頑張りたいと思っています。いい人材を揃えて高い品質を提供し、評価頂けるホテル様とこれからもお付き合いしていき、緩やかな成長を進めたいと思います」と語る平林氏。
平林 もちろん、技能実習生のワーク・ライフ・バランスや今後のキャリアも考えなくてはいけません。キャリアという点では、インドネシア帰国後に現地法人と提携している日本語学校で活躍される方や、地元で日本語学校を開き、そこから弊社へ人材を紹介したいと考えてくれる方も出てきました。
将来的には、特定技能だけでなく「技術・人文知識・国際業務」での道が開けるような形も模索していければと考えています。例えば、日本で習得した技能を活かしてインドネシアの現地法人と関連する業務に携わっていけるなど、より幅広いキャリアを選択できるような環境を整備していきたいですね。これからも積極的に人材に投資して、技能実習生にとっても業界にとってもプラスになる形で事業を展開していこうと考えています。
担当：小川大輔
