---貫いている部分はどのようなことでしょうか。
社員の成長なくしてホテルの成長はないという考えを持っています。日常的なトレーニングの実施、ホテル外のセミナーへの参加など、社員に積極的に学んでもらい、一人一人が成長することでホテルが成長してくれればと考えています。日本は少子高齢化で労働人口が少なくなってきますから、今後は一人一人の生産性がとても重要になると思います。
---以前のインタビューの中で、社員の帰属意識を高める意味でも正社員比率を高めていると伺いましたが、現在もその姿勢にお変わりはありませんか。
こういう不安定な状況の中で、毎年予算が高くなってくるとすべて社員化は難しいですが、働き始めは契約社員やアルバイトでも優秀であればどんどん正社員に引き上げるという方針は変わっていません。そのためやみくもにアルバイトを増やすのではなく、毎年新卒を採用し、正社員雇用で基盤を築いています。
---採用市場が年々厳しくなる中で、スタッフの定着が人手不足解消の鍵となっています。定着や育成について、どのような体制をとられているのですか。
年に1 回の人事考課制度があるので、目標に対してどこまで達成できているかを、従業員が上司とともに中間で検討する機会設けています。その際に、希望する部署などについてもすり合わせています。また、それぞれの部署で欠員が出たときに、社内公募もしています。
ホテルのステータスを維持し価格競争に巻き込まれない運営戦略を実践
---最近の経営環境について教えてください
全国的に新規開業が続く中、広島市内でも昨年はいくつか新規ホテルが開業しました。伴い、客室数で言えば1000室以上の供給増となり、今年は昨年以上の新規供給が見込まれています。当社を含め、既存ホテルへの影響がすでに現れ始めていますが、その中で当ホテルでは、価格を下げて稼働率を高め全体の売り上げを維持するのではなく、稼働が90、100％でなくとも宿泊料金を上げることで少しでもADR を上げ、売り上げを維持するよう方針を打ち出しました。 口で言うほど容易なことではありませんが、金額ではなく、シェラトンに泊まりたい、もしくはシェラトンのポイントを貯めたい、客室の快適さを求める方など、私たちの提供物に価値を感じていただける顧客層を取り込んでいくことで、次の15 年、20年へとつないでいきたいと考えています。
---スターウッドとマリオットのロイヤルティプログラムが統合されましたが、こうしたメンバーからの集客はいかがですか。
そこが強みとなっています。いままでスターウッドのメンバーだけでしたが、マリオットのメンバーも加わりましたので、ロイヤリティーメンバーの宿泊比率が非常に上がっています。これはチェーンの強みで、効率的に業務の集中と選択が可能となり、生産性も上がりますよね。昨今はダブルポイント、メンバーに対する付加価値を提供するなど、ロイヤリティーメンバーに焦点を当てたプロモーションにも注力しています。
---10 周年ではどのようなイベントを実施されるのでしょうか
コンセプトは、「来館された人にいい経験をしてもらう」としました。こちらも安売りではなく、付加価値を訴求する10 周年企画を考えています。たとえば、1 月に「お年玉会席」を提供したのですが、価格は例年通りの価格ですが内容を充実させました。今後は、レストランでは10 周年特製ローストビーフ丼やドン・ペリニヨンナイト、ブライダルでは特典が10 個付くアニバーサリープランなどを実施していきます。
